2018年重庆人社局数据显示，重庆火锅年产值8000亿元，火锅从业人数80万，重庆火锅加盟店超14万家。

2021年淘宝公布的2020年度十大产业带中，重庆火锅进入“年度十大产业带”。

自上世纪90年代起，重庆火锅就开启了第一次全国扩张，小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。

“火锅皇后”何永智的小天鹅火锅，1994年在天津开出第一家连锁店。那时候，每天加盟电话不断，何永智一周要飞8个城市谈合作，一个月开出一家加盟店，最高峰时全国开了380家。

比海底捞晚两年成立的孔亮鳝鱼火锅，2001年把店开到成都，开启大店制霸时代。

在孔亮鳝鱼火锅最红火的时候，门店面积平均1100平方米起步；等位的客人，一天剥掉六七十斤瓜子、花生；一家门店每天四五辆车满载送货3次，店里每天切60斤腰花、110斤鸭胗。

在成都打响品牌后，孔亮鳝鱼火锅开启加盟模式，2010年顶峰时期，全国有600家加盟店。

这是重庆火锅的辉煌时期，刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌都在全国各地开店，各大省市都能看到重庆火锅。

这场重庆火锅的狂欢，到2010年戛然而止，此后，重庆火锅集体“哑火”。

与重庆火锅集体陷入沉寂形成对比的，是外地火锅品牌的崛起。

2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示：海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三，重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。

要搞清楚重庆火锅为什么不行，首先要回答，海底捞为什么行？

很多人把海底捞的成功归结为“超出顾客预期的服务”，但海底捞董事长张勇说：

人力资源体系才是我们的核心竞争力!

1999年，海底捞开到西安后，连连亏损。心急如焚的张勇派出得力助手杨小丽救场。杨小丽把海底捞的核心能力——服务带到西安，短短两个月，海底捞西安店奇迹般地扭亏为盈。

但是杨小丽只有一个，怎么培养更多的“杨小丽”？

经过一番思索，张勇的答案是：一套精心打造的人力资源体系。

餐饮业尤其是火锅行业，在人力方面有两大难题：一是好店长难找，而企业花大力气培养出来的店长又留不住，不是跳槽就是自立门户；二是火锅比其他菜式需要更多的服务，如何激发员工发自内心的服务热情和创意？

围绕这两大问题，海底捞最终建立起一套独特的人力资源体系，这套体系有四大核心点：

一、师徒制

这是海底捞自下而上发展战略的核心，也是海底捞裂变式增长的关键。海底捞的店长和员工，都是通过师徒制培养起来的。

餐饮业扩张的核心是店长，新餐厅设立的各个环节都离不了店长。因此，要开新店，就得先找到合适的店长。

通过师徒制，海底捞的店长就担负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训，通过考核后，这名员工即可成为储备店长。

师徒制常见的问题是“教会徒弟，饿死师傅”，为了激励店长培养徒弟的积极性，海底捞为店长制定了两种薪酬体系：

• 一是获得自己经营餐厅利润的2.8%；

  
  

• 二是将店长薪酬与师徒制绑定，店长不但可获得自己餐厅利润的0.4%，还能分走徒弟餐厅3.1%的利润，以及徒孙餐厅利润的1.5%。

现实中，大部分店长都选择了第二种体系。在这种薪酬体系下，一名店长的月薪可达10万-12万元，年薪最高可达600万元。

而且，能否带出徒弟，不仅关乎店长的收入，还关系到店长的晋升。

只有一级店的店长，才有资格培养新店长，只有培养出新店长，才有资格晋升小区经理。

每一位员工进入海底捞后，都会安排一位师傅，手把手对其进行培训，师傅还掌握着他的上升通道。

海底捞为员工制定了明晰的晋升通道：

这三条晋升通道覆盖了海底捞所有岗位，每一位员工只要肯干，都有机会一级级往上晋升，直至走上管理层。

最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最早是海底捞的门童，仅用了6年时间，就晋升为大区经理。

海底捞的管理层，基本上都是像袁华强这样，从基层一级级升上来的。

“我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。”张勇说。

2020年张勇发布退休计划，宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外，所有员工都有机会参与领导者接班计划。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与，是“因为他们3位太贵了”。

此外，海底捞还有一条特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。

因为没服务过顾客，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

不看学历与资历，只看能力。在这种晋升制度下，管理层懂服务员的冷暖与压力，员工也感受到自己得到了公平对待。

二、计件薪酬制

海底捞把店开到西安之后，就开始探索计件薪酬制。

当时西安一家店有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时6人，周末8人。在实行计件工资之前，店里总是人手不够，菜摆在上菜窗口没人传。

后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制，规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后，不管是洗碗工还是清洁工，有空都跑到上菜窗口等着传菜。

两个月后，这家店员工从240人降到180人，公司支出没变，但效率提升了，员工平均收入还增长了30%。

三、柔性考核

海底捞在考核上也走过不少弯路，早期给员工制定各种KPI（关键绩效指标），比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等。

结果，员工在执行的时候就容易变形，客人明明不喝水，还要不停地加水，因为不加会被扣分。

张勇后来想明白了，流程、程序“雇佣”的是员工的双手，但“锁住”了大脑的创造性，要让员工动脑子，就要把权力还给他们。

于是，海底捞用顾客满意度，来代替翻台率、利润率等考核标准，并把如何服务客户的权力，下放给员工。

比如，海底捞门店每个服务员都有打折、免单的权限。对此，张勇的解释是：

“只有他（服务员）才知道，是不是把油洒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单。”

这种权力下放，激发了员工的创造性。

现在很多高档火锅店都会给顾客配手机套，这个做法最早就是海底捞的服务员想出来的。

四、“把人当人对待”的企业文化

曾有人问张勇，海底捞管理上的创新是什么？他想了想说，“把员工当人对待”。

海底捞为员工提供有物管的小区宿舍，与门店步行距离不超过20分钟；宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑，还有专门的保洁定期打扫卫生。

海底捞还照顾员工的家人，每月给领班以上员工的父母发放几百元的补贴；又在四川简阳建了一所寄宿学校，员工孩子都可以就读。

海底捞把员工当人对待，员工就把海底捞当家对待。

一位在外企负责人力资源培训的HR到海底捞“偷师”，她问了几名服务员同一个问题：你们这么热情，为的是什么？

这些服务员一致回答：海底捞生意好了，我们就好了。

“让员工把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。”这位HR感叹，“这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”

所以当有人问张勇“股东、员工、顾客哪个重要”时，张勇回答：三个同样重要。

“一个企业要发展，还是软实力的问题。当人力资源、信息管理等体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候。”

一家火锅店背后，对应着人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统，没有这套底层体系，门店在复制的过程中，很容易出现品质和服务不一致的问题。

海底捞早期店少、人少的时候，没有专门的人力、财务、物流等部门，组织架构是纯门店模式。员工身兼数职，早上是财务、采购，晚上是服务员、厨师、传菜员。

后来门店越开越多，海底捞就抽调出部分员工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门，共同服务于门店，但问题也随之出现：